在企业实践中，战略运营管理是企业决策的核心，它涉及到对企业未来发展方向的规划和实施。在这一过程中，各种分析框架和模型工具发挥着至关重要的作用。
话不多说，上干货！
众所周知，行业内已有各种工具模型层出不穷，大家也通过网上资料学习、日常的实践有所应用，咱们今天就战略运营管理常用到的工具进行简单的归类整理，以下分享9个最常
用的战略运营管理工具（红色文字），希望对大家有所帮助！
这9大工具是根据以下德石羿SDBE领先模型的框架而来，一一对应SDBE中战略到解码、计划、执行的过程。
01.工具模型1-通过“五看”看战略机会
“五看”是一种常用的战略分析方法，用于企业或组织在制定战略规划时对内外部环境进行全面的审视。通过五看，看清方向，发现战略机会点，选定业务最佳赛道！
◆ 看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断
◆ 看行业：判断行业吸引力和价值趋势，避免进入夕阳产业
◆ 看客户：判断客户需求和痛点、组织和决策链等，判断综合匹配度
◆ 看竞争：学习对手，超越对手，构筑核心竞争优势，在长期竞争中获胜
◆ 看自己：知道自己擅长什么，短板是什么，准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐步完善
需注意：“五看”是为了寻找机会点，机会点即市场可参与空间，最终是要量化的
——不能量化的机会还不是机会，只是线索。
02.工具模型2-通过“SPAN图”洞察战略机会和风险
SPAN的全称是Strategy Positioning Analysis，即战略定位分析，SPAN分析工具主要用于选择细分市场。
通过对各细分市场的SPAN分析，可以得到所有细分市场的投资机会组合，与产品的组合管理类似，我们将细分市场的投资机会也分为边缘市场、成熟市场、成长市场和种子市场四类。
针对不同类型的市场，我们投资的关注点是不一样的。
对于边缘市场，要在适当的时间退出。
对于成熟市场，它是带来现金流的市场，重点关注效率与成本。
对于成长市场，由于它是快速增长的市场，则需要加大投入，关注交付的质量。
对于种子市场，由于它是实验型、种子型市场，要将重点放在它未来的业务竞争力上。
03.工具模型3-SWOT分析，得出企业竞合策略
“SWOT”可应用于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）战略识别进行有机组合，形成策略方向。
04.工具模型4-通过标杆管理找差距
在SDBE领先模型-战略到执行框架中，差距分析是SDBE方法的起点和终点，差距不止，战略不停，而与标杆之间的差距是战略的起点和终点。
标杆管理指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。向标杆对象或者业界最佳实践去学习和优化，是成本最低、风险最小的选择。
标杆管理的内涵：
Ø 标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。
Ø 通过树立和分析标杆，向其学习更优方法、更优流程、更优模式，以追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化管理。
标杆管理找差距实践样表参考如下：
05.工具模型5-SMART原则（目标思维模型）
SMART原则由管理学大师彼得·德鲁克提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。
SMART原则：帮助运营审视目标的合理性，提高目标设定质量，进一步提升工作效率及实际执行可落地性。
所谓SMART原则，即是：
目标必须是具体的（Specific）：强调目标应当清晰、明确，而非模糊、抽象的概念。
目标必须是可以衡量的（Measurable）：设定的目标需要包含可度量的指标，以便于跟踪进度和评估结果。
目标必须是可以实现的（Attainable）：强调目标设定的实际可行性。设定目标的同时考虑业务准备度如何，环境、组织是否稳定？
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）：强调目标之间应当存在联系，特别是个人或团队的目标应当与组织的总体目标或长远愿景相契合。同步还需思考实现此目标与其他目标的关联情况如何？如果该目标与其他任何目标无关联，那即使目标达到了，意义大吗？
目标必须具有明确的时限性（Time-bound）：任何目标都应设定一个明确的完成期限，这包括具体的开始日期、结束日期或是在某个时间段内完成。
06.工具模型6—经营分析三把尖刀，定位差距和问题
经营分析三把尖刀，用“数学题”找出差距和问题。
第一把：剥洋葱
指标分层级详细打开，将数据量化。如区域-渠道-客户-产品，一层一层打开。
第二把：锁典型
锁定前10%，后10%，识别标杆-均值-最差的部分，重点进行典型分析。
第三把：解麻雀
把洋葱一层层拨开，识别差距、找到典型后，进行麻雀解剖，看看是腰部问题，还是头部问题，进一步找到根因/机会/路径，归因于内进行问题解决，优秀经验复制推广。
07.工具模型7-滚动预测工具：3个GAP（差距），3个List（清单）
经营分析会议重点的一个环节就是进行滚动预测。通过滚动预测，对前期的预测情况进行回顾，将偏差情况进行分析，以指导接下来的预测更加的准确。
那么，如何有效进行有效预测管理呢？
1、分析3个GAP（差距）: 管目标、看大势、提能力。
GAP1：目标差距
本期目标与年度预算目标的差距；目的在于在预测内抓执行，预测外找机会。
GAP2：执行差距
本期滚动预测与实际完成情况的差距；目的在于加强对差距的分析与管理。
GAP3：预测变动
即本期滚动预测与上期滚动预测的差距；目的在于提升机会赢取能力，加强风险管控能力，提升业务把控能力。
2、整理输出3个List（清单）：促执行、抓机会、重落实。
List1 确定类清单：抓执行，重效率
List2 风险类清单：看隐患，清风险
List3 机会类清单：找机会，赢机会
要基于历史看未来，也要基于未来看未来!
08.工具模型8-通过“5why”找根因
5Why分析法是一种常用的问题解决方法，它基于黄金圈法则，通过对问题发生的原因进行层层展开，旨在找到问题最底层的根本原因，从而从根本上解决问题，防止问题再次发生。其关键特征是：可以阻止问题再次发生，有助于实现目标，且便于实施执行。
案例：在办公室里摔跤造成了骨折
注意：5why的分析不是随意进行的，要朝解决问题的方向分析；5why不是一定必须问到5个why，有可能3个，也可能10个 。
09.工具模型9-战略管理日历，帮助企业高效运作
战略管理日历化是将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。
主要目的：
1、时间安排：根据日历中各项会议的时间点，各级主管提前安排好工作计划，其他工作不要与会议时间冲突。
2、会前准备：提醒与会人员在会前做好相关准备，包括会议材料，会前内外部干系人沟通等。
3、管理节奏：通过管理日历逐渐把日常经营管理的节奏带动起来，每个月要做的几件大事基本固定下来，每年滚动刷新日历。
战略管理日历日常维护原则：
1、纳入日历管理的会议类别：高层班子例行会议（周会、月会、季会等）、各体系主导的专项会议（需要全部高层班子成员参与、或需要多个体系主管协同参与）、其他公司级专项会议。
2、各体系内部管理会议不纳入公司级管理日历。
3、公司级管理日历由战略运营部统一负责维护更新，每年滚动刷新。
暂无评论内容